在多多贸易银杏注国央企发展的人力资源鼎新中，都起头尝试通过成立双通路职业发展机造扭转全员挤治理独木桥、涨薪靠工龄、岗能倒挂等不合理景象，但在操作过程中，总是感触磕磕绊绊，要么员工感触尺度太高、够不着、很虚幻，要么耗时耗力做了各类评估，但出来的了局却是该升级的没升、不该升的却升了，最后了局不敢落地利用 。结合过往的征询经历，分享在征询项目中，我们是若何通过职级系统给员工“定级、定薪”的 。重要有三大沉要步骤：
1、梳理岗位，归类岗位序列
职级即职位等级，反映了员工与其所任职岗位的匹配水平，所以职级系统的成立必须基于岗位 。
岗位的梳理，要做到眉山确：一要明确各部门设置哪些岗位；二要明确各岗位的岗位职责；三要明确各岗位的根基任职前提 。
梳理完岗位后，分析岗位特点，基于职业发展双通路（治理通路、专业通路），结合行业、企业情况，将所有岗位进行分类，确定各通路的子通路即岗位序列；如下序列划分示例
2、评估岗位价值，明确各岗位、各等级薪酬领域
各部门各岗位的工作对组织来说，都缺一不成，都很沉要，但在分歧业业、分歧企业、统一企业的分歧发展阶段，即便是推广一样职责的部门和岗位，对组织来说，其价值天然存在差距；而这种差距，从横向上就决定了，即便两幼我职级一样，但因所任职的岗位自身价值分歧，他们的薪酬也会有凹凸分辨；所以，在设计职级薪酬表之前，必要对岗位称沉，评估其对组织的价值差距 。
选取较为科学合理的岗位价值评估步骤对公司代表岗位进行价值评价后，对其了局进行数据处置，选择相宜步骤下的值作为该岗位的中位值，以岗位价值系数大局出现各岗位在企业的相对价值差距（即横向差距）；并基于岗位序列的特点，设计基于中位值的高低浮动规定，以形成岗位的薪酬领域（系数暗示）；如下岗位价值对应的薪酬领域示例
对于某些薪酬领域出格宽的岗位，能够设计单独的职级职等薪酬表，好比分5级，每级3档，并别离设计适合该岗位或岗位序列的定级定档规定 。
3、设计定级、定薪规定
统一个岗位，分歧的人来干，因其自身能力、工作态度分歧，能为组织创造的价值也会分歧，所以，不仅要通过岗位价值评价体现出岗位与岗位的横向价值差距，还必要从纵向上，通过合理的评估尺度体现出分歧人员的人岗匹配水平，并以此确定人员的职级和薪酬 。
分歧岗位序列的定级、定薪规定通常以尽量客观为根基准则 。好比银行的销售序列即客户经理岗，通常以FTP利润贡献、存贷款余额、守护的客户数量等客观数据指标为重要评定指标；而总行的职能序列人员，多以学历、岗位工作年限、绩效等级等相对客观的数据为重要指标，再结合能力素质的主观评估综合评价 。
通常对于统一个岗位有20个以上任职人员的岗位，选取任职资格体下讽想，先定等级、再定薪酬的模式；同时，为实现薪酬总额的管控指标，在定等级的时辰，引入职数节造比例进行调节；如下某岗位序列的定级尺度示例
通过定级尺度（就低）确定了人员的初始级别，再凭据职数比例分析各级别人数是否超过该等技额；若超过，将通过积分排名，对排名在名额之表的人进行等级下调，并鄙人一等级再次参加排名，直到排在该等技额内；如下积分规定示例
当得到该岗位所有人员积分后，综合分析积分散布情况、人员现职级所处薪档、该序列薪档数量等，造订积分定档规定；好比，通过等级尺度和职数节造后的三级人员有30名，积分得分领域为71-125分，薪档为3档，又得知该序列职级薪酬总额尽量不增不减，所以，造订95分以下为1档，95-110分为2档，110以上为3档的规定，确定各等级的人员所处薪档；在此基础上，还可结合企业文化，设定附加规定进行调节，好比岗位工作年限<1年的，薪档不得高于2档，以使规定寂仔通用性，又适当两全特殊人员 。
