在很多企业的绩效治理实战中
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，即企业各部门按职责分工承接分歧的查核指标
，一些部门会承接企业重要的经营指标
，如收入、利润、客户、技术等可量化的指标
，而这些指标在目前好多企业往往定得偏高
，实现起来很有难度
，因而在绩效查核中总是被扣分；而另一些部门根基上不承接企业重要的经营指标
，绩效查核以部门职责推广的定性指标为主
，在现实的查核中就容易拿高分
，因而将查核了局在一路排名时
，不承接重要经营指标的部门通；峥壳
，而承接重要经营指标的部门通；峥亢
，导致承接重要经营指标的部门在工作中工作沉、压力大
，但在查核中又很“受伤”
，不仅挫伤了这些部门的积极性
，也使得绩效查核的合理性和平正性受到质疑
。

自己在实战领导中
，企业很普遍
，究其原因
，重要有以下几方面：

其一
，处于统一查核单元的部门在造订查核指标、设定指标值时
，难杜爪大体相当
。而在实战中
，不少企业婆宗市场竞争压力
，同时也不足科学有效的预测分析步骤
，造订的经营指标往往拥有很大的挑战性
，实现的难度很大
，由因而企业经营的重要指标
，通常没有讨价还价、通融的余地
，有关责任部门天然就得承接；而对于不承接重要经营指标的其他部门
，往往是凭据其部门职责的推广确定查核指标
，由于大多不能量化
，通常情况下确定的查核指标难度都不会太大
。

其二
，从查核内容上
，这些企业往往以 KPI 指标（蕴含业务类和职责类）为主
，不考 GS（关键工作）或 GS 占的权沉很幼
。而从现实情况看
，险些各个部门都有或者应该有相应的 GS 工作
，如造度的设计、流程的改进、课题的钻延注系统的成立、项主张推动等等
，对一些部门
，出格是不承接重要经营指标的部门来说
，这些 GS 工作相比日常工作职责的推广
，更是企业关注的沉点
，要想在查核上得到高分
，难度也大
。因而
，将 GS 工作纳入查核内容
，查核了局才更全面、 更客观
。

其三
，从自己实战领导的现实情况看
，这个问题的提出还与人力资源另表两 个？楦谖缓托匠暧泄
。通常这些企业的情况是
，部门掌管人的绩效工资基数是凭据职务级别确定
，因而各部门掌管人根基一样
，但现实上分歧部门性质分歧
，职责分歧
，其掌管人的岗位价值也应该分歧
，通常是承接重要经营指标的部门掌管人岗位价值更高
，其绩效工资基数也应该更高
，若是将绩效工资基数按现实合理的岗位价致打开差距
，给承接重要经营指标的部门造订更有难度的指标也就通情达理了
。

凭据以上分析
，给出的建议如下：

一、岗位治理是人力资源治理的基础
，对岗位进行价值评价
，成立起以岗位价值为基础的绩效薪酬系统
，以岗定薪
，以绩取酬
。一些企业也意识到这一点
，但由于各方面的原因
，没有做科学系统的岗位价值评价
，而只是单一地将部门分类
，并赐与分歧的岗位系数（如前台部门 1.2、中台部门 1.1、后盾部门 1.0 等）
，这样做一方面并未有足够的说服力
，另一方面也并未体现出各部门岗位价值的现实差距
。

二、美满查核内容
，强化 GS 查核
，出格是针对不承接重要经营指标的部门增长 GS 查核及其权沉
。这通常就必要企业经营治理层除了经营指标以表
，将 GS 工作作为日常治理工作的沉点
，器沉 GS 工作的提出、下达、落实与查核
，一方面使得对部门的查核更客观、更合理
，另一方面也可通过绩效查核
，全面有效地推动沉点工作
，加强执行力
。（关于 GS 查核的有关步骤及技巧
，拜见本系列其他文章）

三、衡量处于统一查核单元的各部门查核指标的可行性和挑战性
，使各部门查核指标的难度大体相当
。一方面
，对部门承接的重要经营指标进行疑神疑鬼的分析
，提出真正切实可行的纳入绩效查核的指标值
，而把过高的指标值作为挑战指标
，即查核中的加分项
。但现实上由于各类原因
，在很多企业难以做到
，因而
，建议从另一方面动手
，即针对不承接重要经营指标的部门
，提炼出有挑战性的、 有相当难度的查核内容和指标
。